Leiderschap, ondernemen, levenskunst ... het gaat allemaal over het zelfde: de verantwoordelijkheid nemen die je hebt. Ook leiderschap is een levenskunst.
>> lees verder (over een licht leven)
"Loop niet voor me uit. Waarschijnlijk volg ik niet. Loop niet achter me aan. Ik zal niet de leiding nemen. Loop naast me als een vriend.” (Uitspraak toegeschreven aan Albert Camus)
>> lees verder (over de samenhang tussen leiden en volgen)
Adviseurs in commerciële bedrijven gaan nogal eens irrationeel om met de angst voor hun klanten en opdrachtgever. Bijvoorbeeld door luid te verkondigen dat ze dat nooit zijn. Ook weten ze vaak beter dan hun klant wat deze nodig heeft. Dat kan beter.
>> lees verder (over hoe je effectief aan de relatie met je klanten kunt werken)
Wie autoriteit heeft als leidinggevende van een team hoeft eigenlijk alleen maar goed te zijn van vertrouwen (stimuleren van zelfsturing) en in vertrouwen (plek 'der moeite' opzoeken) om vlekkeloos overeind te blijven.
>> lees verder (over andere mogelijke opbrengsten van geweldloos verzet)
Samenwerken met dominante mensen valt niet altijd mee. Vaak hoor je dat dominante mensen meer 'op hun handen' moeten zitten. Geduldiger moeten zijn. Onzin. Ze moeten volgens mij juist nog dominanter over hun verwachtingen zijn. Nog meer aangeven hoe ze het willen. Als iedereen dat doet, bestaan er namelijk geen 'dominante mensen' meer.
>> lees verder (over ruimte geven aan dominante mensen)
Er gaat veel nutteloze tijd zitten in besluitvorming. Terwijl het toch zo simpel is volgens Kant. Zijn advies kan veel tijd schelen.
>> lees verder (over de verschillen tussen consensus en consent)
Ergens bij horen is belangrijk in veel organisaties. Makkelijk voor leidinggevenden. Moeilijk voor professionals die, door die 'luie' managers, niet gezien worden, omdat ze niet in een hokje passen.
>> lees verder (over narren en advocaten die 'de leiding' scherp houden)
Samenwerken is onderhandelen. Doorlopend. Wat is daarin effectief en wat niet?
>> lees verder (over de 'win-win' van leiderschap)
Feedback kende je al. We feedbacken wat af met elkaar. Steeds vaker hoor je ook dat Feed Forward eigenlijk beter is. Waar hebben we het over?
>> lees verder (over een alternatief voor feedback )
Hoe beoordeel je de duurzaamheid van je leiderschap? Een vraag uit de ethiek en één uit de theorie van het onderhandelen, kunnen daarbij richting geven. Niet te toetsen, maar wel goed te doen, duurzaam handelen.
>> lees verder (over Kant en zijn win-win)
Je hebt het door. Je ziet een patroon in het team en denkt: "dat kan effectiever." Vanuit de aanname dat het beter kan, doe je een interventie ter verbetering van de samenwerking. Daarbij verlies je geheid de wensen en behoeften van collega's uit het oog.
>> lees verder (vaak is 'niet doen' beter)
Hoe effectief is het om boos te worden. Hoe weet je wanneer emotionaliteit effectief is en wanneer het dat niet is. Hoeveel geweld is geoorloofd?
>> Lees verder (over emotionaliteit tussen leidinggevenden en professionals)
Een effectieve leidinggevende coacht en inspireert 'naar beneden' om collega's te ondersteunen en stuurt 'naar boven' om zijn baas in de goede stand te zetten.
>> lees verder (over afstemmen en lef hebben)
Vaak wordt empathie toegeschreven aan mensen die zichzelf weg kunnen cijferen. Niets is minder waar. Empathie kan alleen bestaan bij mensen die zelf iemand zijn.
>> lees verder (over de kwaliteit van empathische mensen)
Succesvolle managers menen vaak dat het bedrijf waar ze werken van hen is. Tenminste dat zeggen ze vaak. "In mijn bedrijf ... ."
>> lees verder (over wie er werkelijk aan de touwtjes trekken)
Leiderschap is te leren. Gelukkig maar. Talenten gebruiken en kwaliteiten ontwikkelen. Welke positie of functie je ook hebt.
>> lees verder (over talenten en kwaliteiten van leiderschap)
In de film “Into the Wild” zit een scene waarin de hoofdpersoon alleen in de wildernis in zijn dagboek schrijft: “Happiness is only real, when shared.” Hij heeft zich teruggetrokken in de wildernis van Alaska op zoek naar geluk. Eenzaam en alleen komt hij dan tot de conclusie: je geluk delen is het vermenigvuldigen. Voor leiderschap geldt het zelfde. Wie verantwoordelijkheid deelt, kan het vermenigvuldigen.
Wie leiding voor zichzelf houdt zal het kwijt raken of moet macht gebruiken om het te behouden. En of het dan nog leiderschap mag heten? Wat mij betreft niet. Noem het wat het is: managen, besturen, directeuren, maar noem het geen leiderschap.
In mijn ervaring als manager en als professionals heeft delen van de verantwoordelijkheid voor het primair proces en voor de organisatie grote gevolgen. Het maakt iedereen sterker die betrokken is bij het ‘bedrijf’. Niet iedereen durft leiderschap te delen, maar iedereen kan het (leren), want leiderschap is een levenskunst.
Levenskunst, leiderschap en ondernemen. Ze gaan voor mij alle drie over het zelfde: delen van verantwoordelijkheid. Het verschil zit hem voor mij in het gegeven wie met wie in gesprek is. Dat maakt uit; als je jezelf of de ander wilt geven wat zij nodig heeft.
Bij levenskunst gaat het mij om de persoonlijke en professionele reflecties op je eigen functioneren. Geef je jezelf wat je nodig hebt? Neem je daarin persoonlijk verantwoordelijkheid? Kom je altijd met meer energie thuis dan je kwam?
Bij leiderschap gaat het mij om de momenten dat je verantwoordelijkheid neemt voor wat er op de werkvloer gebeurt. Geef je je collega’s wat ze nodig hebben? Dat laatste is vooral voor leidinggevenden een uitdaging, omdat ze vaak heel goed weten wat hun eigen oplossing is voor de vraag van de collega. Die mogen ze voor zichzelf houden. De collega krijgt wat zij nodig heeft. Coachende ondersteuning is het middel.
En bij ondernemen gaat het mij om de momenten dat je verantwoordelijkheid neemt om klanten te geven wat ze nodig hebben. Hoe geef jij je klanten in je werk dat wat ze nodig hebben? Uitdagende vraag als je weet dat klanten soms om de verkeerde dingen vragen.
‘Licht leven’ is weggelegd voor mensen die de ‘levenskunst van leiderschap en ondernemen’ beheersen, die altijd en overal hun verantwoordelijkheid met anderen delen.
Leren, ontwikkelen en veranderen zijn als het groeien van een boom. Geworteld in dat wat je al goed kunt, sta je in de goede grond om ieder jaar een beetje breder en hoger te worden. Een verlangen (bijvoorbeeld ‘licht te leven’) staat aan de basis van de wens naar professionele groei. En het resultaat kan zijn dat je ‘steeds meer jezelf’ wordt. Leren (groeien en ontwikkelen) begint met verlangen naar steeds meer van ‘ik’.
Talenten en kwaliteiten worden vaak op één hoop gegooid. Onterecht. Er zijn volgens mij grote verschillen tussen beide. Kwaliteiten kun je leren; talenten niet, die kreeg je bij je geboorte mee. In dat wat je goed kunt (kwaliteiten), kun je steeds beter worden omdat je er plezier in hebt. Een kwestie van oefenen. Kwaliteiten zijn gedrag. Een goede voetballer is bijvoorbeeld sterk zijn in het afmaken van kansen. Hij heeft geleerd op het goede moment op de goede plek te zijn.
Je kunt overigens ook kwaliteiten hebben, waar je zelf (op een gegeven moment) geen plezier meer in hebt. Dan is vaak een crisis het gevolg, omdat je dan niet meer weet wat je te doen hebt in je werk.
Veel talenten zijn zo vanzelfsprekend voor je, immers al sinds je geboorte bij je, dat je ze niet eens gebruikt, omdat je ze niet hebt leren zien. Die ongebruikte talenten hoef je alleen maar te gaan gebruiken om weer plezier te hebben in wat je te doen hebt. Een goede voetballer met de kwaliteit om te scoren kan ook nog talent hebben om anderen beter te laten spelen. Zijn team kan profiteren als hij dat talent (naast zijn specifieke talenten) ook gaat gebruiken. Daar is vaak wel zelfonderzoek voor nodig of een trainer/coach die dat talent op waarde schat.
Mensen kunnen niet leren wat anderen als hun uitdaging zien, kunnen niet leren als ze ervaren ergens slecht in te zijn en kunnen ook niet leren als ‘dat wat ze willen leren’ niet gewaardeerd wordt door intimi. Het tegenovergestelde is waar. Als je het zelf wilt, als je kunt doen waar je goed in bent èn waardering krijgt van vrienden en familie. Alleen dan kan leren succesvol zijn. Steeds meer jezelf worden kan een resultaat zijn.
Dat zijn de talenten die je al in huis hebt. Ieder mens heeft een aantal talenten die haar onderscheiden van anderen, zoals doorzettingsvermogen of juist relativeringsvermogen, zoals de altijd loyale ondersteuner of juist de creatieve tegendenker, zoals de spitsvondige entertainer of juist de organisator op de achtergrond et cetera. Wie haar talenten en ook kwaliteiten goed benut in het werk. Die gaat met meer plezier en energie naar huis dan ze kwam. Lichter leven maakt lichter werken mogelijk. Doe alleen dingen die bij je passen. Blijf met je wortels in de goede grond.
"Waardering van intimi?" Dat klinkt als iets dat ‘de anderen’ in je directe omgeving je kunnen geven. Dat klopt. Die bedoel ik. En, de grootste grap, daar hoor je zelf ook bij. Waardeer jezelf zoals je bent. Accepteer jezelf in alle aspecten. De grootste uitdaging voor en het grootste goed van persoonlijke groei.
Ik realiseer me dat ‘persoonlijke groei’ erg ‘fijn’ klinkt, maar ik weet uit ervaring dat het niet altijd even leuk is om de eigen ‘imperfecties’ onder ogen te zien. Het doet vaak pijn, jezelf accepteren zoals je bent. Acceptatie is zo lastig te realiseren, omdat we geleerd hebben pijn te vermijden. Maar wat voor angst geldt, is ook voor pijn aan de orde: het verdwijnt door ‘er naartoe te gaan’. Sterker nog. Als je lichter wilt leven, kan pijn, verdriet, emotie, teleurstelling, boosheid, schaamte e.d. tijdelijk de overhand hebben.
Op een gegeven moment klim je zelf weer uit het dal. Vertrouw daar maar op. Persoonlijke ontwikkeling is een investering voor de lange termijn. De rest van je leven, ga je er van profiteren. Een gesprek over tegenstrijdige waarden of behoeftes kan erg ongemakkelijk zijn. Bijvoorbeeld als het verlangen naar integriteit van de één botst met verlangen naar autonomie van de ander.
Als het gesprek begint als: “Trek jij mijn integriteit in twijfel? Zeg je dat ik lieg?” En de ander reageert met: “Praat niet zo uit de hoogte tegen me. Ik ben geen klein kind.” Dan is de kans groot dat het gesprek escaleert tot een ruzie en verwijdering. Als in dat gesprek naar beide kanten de onderliggende behoeften verhelderd kunnen worden, naar elkaar toe uitgesproken worden, is de kans het grootst dat het onderlinge begrip en daarmee het vertrouwen toenemen. Wie bij een verschil van inzicht, ruzie of conflict, kan luisteren naar hoe het voor de ander is, zonder op inhoud te strijden of het eigen standpunt te verdedigen, die is in staat het moedige gesprek te voeren. Deze persoon kan namelijk na het luisteren ook aangeven wat voor hem van belang is. Het verschil van inzicht dat er dan eventueel nog is, hoeft niet meer overbrugd te worden. Het is zoals het is.
Startende leidinggevenden en ook professionals die communiceren met klanten en opdrachtgevers, krijgen vaak het advies iets af te leren. Bijvoorbeeld hun neiging hard te werken, want daar hebben ‘de anderen’ last van, en dus moet jij daarmee stoppen. Merkwaardig advies. Anderen hebben ergens last van en ik moet stoppen? Wat klopt hier niet? Niet doen dus. Het levert alleen maar gekunsteld gedrag op als je gaat doen wat anderen van je verwachten, dat kun je nooit erg goed doen. Ga liever doen wat je echt zelf wilt. Reflecteer hooguit op je verlangen ergens mee te beginnen en keer het advies (ergens mee te stoppen) om in een startwens van je zelf. Je weet immers dat alle leren met een verlangen begint. En realiseer je, dat zo lang als dat verlangen er is, je op de goede weg bent. En als het verlangen er niet meer is, keer dan terug op je schreden en begin opnieuw. Op een gegeven moment zie je het.
Daar gaat het om bij leren van leiderschap, dat je zelf ziet wat je te doen hebt. Wat een ander ziet is matig boeiend, want dat levert je te weinig informatie op.
Ergens aan het begin van mijn loopbaan was ik een jaar interim-teamleider op een grote school in Amsterdam. Ik had het op die school als leraar altijd naar mijn zin gehad. Toen ik leidinggevende werd, was dat over. Toen pas kreeg ik last van de hiërarchie die er heerste en het wij-zij denken tussen ‘werkvloer’ en management. Er vielen schellen van mijn ogen.
Bij verschillen van inzicht tussen leerling en leraar koos de laatste vaak voor macht. Leerlingen kwamen dan naar mij om uit te leggen waarom ze eruit gestuurd waren. Vaak kwam een gesprek tussen de betrokkenen over (bijvoorbeeld) ‘gebruik van macht’ met die betreffende collega’s niet tot stand. Ze bleven op hun standpunt staan en wilden niet met de leerling of mij over hun gedrag in gesprek. "Wie denk jij wel dat je bent, dat je mij kunt vertellen hoe ik het doen moet.” Terwijl ik alleen maar een gesprek wilde. Machteloosheid alom.
Ik vond mijzelf niet zo succesvol als leidinggevende. Ik had blijkbaar nog veel te leren. Dus ging ik een management-opleiding doen en veranderde van werkomgeving. Daar leerde ik dat het ook anders kon en dat het ook in andere rollen kon. Ik ging ‘uit de lijn’ en werd consultant. Praten over leiderschap vond ik aangenamer dan leidinggeven zelf. Ik was beter in het laatste, dacht ik. Vijftien jaar na mijn eerste negatieve ervaring met leidinggeven aan professionals ontdekte ik dat ik wel leiding kan geven als ik ruimte krijg om het op mijn eigen manier te doen. Ik ben namelijk van mening dat leiderschap een collectieve basis heeft in een groep mensen (team, afdeling, organisatie) en dat delen van de verantwoordelijkheid (regie en eigenaarschap) de samenwerking verbetert. Op die manier bleek het ook te kunnen.
Als het waar is dat leiderschap van een collectief is, kan het nooit een taak of verantwoordelijkheid zijn van een individuele professional, manager of bestuurder alléén. En als dat waar is, dan is leiderschap een waarde waar alle collega’s naar kunnen leven en werken: verantwoordelijkheid voor elkaar, eigenaarschap voor de doelen van de organisatie, effectief samenwerken met alle stakeholders et cetera.
Leiderschap is niet voorbehouden aan de functionarissen die manager, directeur of bestuurder op hun visitekaartje hebben staan.
Wie managers of bestuurders tot leider bombardeert heeft dat collectieve kenmerk van leiderschap niet begrepen. Wie spreekt over gedeeld leiderschap of over dienend leiderschap formuleert een pleonasme. Hoe sympathiek hun intenties wellicht ook zijn. Ook zij hebben het niet begrepen.
Als gedrag van professionals, managers of bestuurders niet dienend is, als ze hun verantwoordelijk niet delen, is dat wat ze doen zeker geen leiderschap. De collectiviteit van leiderschap is overigens vooral een uitdaging voor managers, directeuren en bestuurders. In het werk (‘op de vloer’) ondersteunen collega’s elkaar immers meestal wel; daar wordt intensief samengewerkt met klanten. Meer dan managers en directeuren dat van nature doen.
Managers en bestuurders hebben de neiging om zich terug te trekken, afstand te nemen, te observeren, overleggen en analyseren. Allemaal vast nodig van tijd tot tijd, maar noemt het geen leiderschap. Onze politici, managers en bestuurders aanspreken alsof ze onze leiders zijn of een pleidooi houden voor het dienende karakter van leiderschap berust op het zelfde misverstand: leiderschap als kenmerk van het individu, i.c. de baas, die de touwtjes in handen heeft. Een gedateerd, maar hardnekkig misverstand.
Ter relativering en geruststelling: in organisaties van professionals en in grote organisaties is feitelijk al niemand meer de baas: als de werkvloer hèt (een idee dat van boven of van buiten komt) niet wil, gebeurt het niet. De professional heeft eigenlijk de meeste invloed. En zo hoort het ook. Immers, alleen in het primaire proces wordt waarde toegevoegd.
Dat er nog veel valt te verbeteren in bijvoorbeeld de samenwerking tussen professional en klant, is in een productieve organisatie niet alleen een uitdaging van het management, maar van het collectief. Een kwestie van veel leiderschap op de werkvloer. Management mag dat coachend faciliteren. Zo niet, dan blijft alles zoals het was.
Hoe kun je trots zijn op ‘je bedrijf’ als het slecht gaat of als de publieke opinie tegen zit? Bijvoorbeeld omdat je bij NS werkt, leraar bent op een zwakke school, of medewerker bent van een ‘frauderende’ zorginstelling of van een ‘graaiende’ bank? “Alleen als het goed gaat in de ogen van onze klanten mogen we trots zijn op ons bedrijf.” Dat is een veel voorkomende gedachte. Want als het tegenzit wil je er liever niet bij horen. Wat mij betreft een niet productieve gedachte. Succes of de publieke opinie zijn van ondergeschikt belang.
Trots is een emotie die gepaard gaat met zelfrespect èn met identificatie. Zelfrespect (we leveren mooie producten of diensten) en identificatie met de klant (hoe kunnen we het goed voor ze doen?); dat is allebei van belang voor medewerkers in de (zakelijke) dienstverlening. Dat een negatief imago niet altijd prettig is, is ook duidelijk. Medewerkers van een bedrijf dat een zinvol product levert aan de maatschappij (conducteurs, leraren, verplegers e.d.) horen het meteen als het niet goed gaat. Van klanten, in de media en op feestjes.
Echter, het feit dat er veel geklaag is over je product, maakt duidelijk dat er sprake is van een maatschappelijk zinvol product. Het geklaag hoort er blijkbaar bij. Soms moeilijk om je dan met klanten te identificeren, dat wel. Wat mij betreft is er maar één optie bij een tegenvallend imago: leiderschap stimuleert ‘medewerkers’ tot zelfrespect èn tot identificatie met de klant in (verbetering van) de dienstverlening. Dan kun je namelijk ook trots zijn (blijven) als het even tegen zit. Leidinggevenden hebben in deze situatie maar één ding echt nodig: empathie.
Leiderschap en empathie horen bij elkaar. Dat vinden we vanzelfsprekend. En terecht. Wie met mensen werkt, als manager (in teams van collega’s) of als professional (met klanten), heeft die kwaliteit nodig. Empathie is een kwaliteit, waarbij je jezelf ‘plaatst’ èn je in een ander verplaatst. Vaak wordt empathie toegeschreven aan mensen die zich zo goed in de ander kunnen verplaatsen dat ze zichzelf verliezen. Niets is minder waar. Je moet eerst zelf iemand zijn om je in een ander te kunnen verplaatsen. En jezelf in de ander verplaatsen kan alleen als het niet meer over jou hoeft te gaan.
Overigens zijn het meestal niet de leidinggevenden die zichzelf verliezen in de ander. Zij hebben vaker last van het tegendeel. Hun ego is zo groot dat ze eerder duwen en trekken in de voor hen goede richting dan dat ze zich in de ander verplaatsen. Beide strategieën (jezelf of juist de ander verliezen) zijn niet productief.
Leiderschap stimuleert collega’s altijd te luisteren naar wat ‘de ander’ wil. Dat betekent de vaardigheid om achter het gedrag (van de ander) en de (eigen) oordelen te kijken. Kunnen luisteren is van belang als professionals iets met elkaar willen/moeten/mogen, bijvoorbeeld een dienst leveren. Dat gaat niet vanzelf, zomaar, zonder iets te doen. Luisteren doe je of dat doe je niet. Je kunt niet heel erg lang doen alsof. Het is een werkwoord.
De klant centraal stellen kan alleen als we dat actief doen door met empathie te handelen, ook als ze niet helemaal tevreden zijn of over details zeuren. Ook dan kunnen we het goed voor ze doen. Identificatie is het begin van een succesvolle samenwerking. Hoognodig in organisatie die geld verdienen met dienstverlening.
Je leest wel eens dat leidinggevenden alleen op output (‘waarom/waartoe’) mogen sturen en uit de input (‘wat en hoe’) moeten blijven. Voor mij is helder dat wie alleen (op output) stuurt, enorm veel kansen op het goede gesprek over het primaire proces mist. Momenten waarop zij op een aangename en professionele manier invloed kan hebben. In mijn ervaring willen alle collega’s graag over hun vak praten, zelfs met hun baas. Behalve als deze altijd voorschrijvend actief is of verantwoordelijkheid overneemt.
Het gaat mij om de manier waarop 'de leiding' in een bedrijf altijd en op een effectieve manier aanwezig kan zijn op alle (voor de stakeholders van de organisatie) relevante vraagstukken. Als ze dat goed doen, kan dat de effectiviteit van iedereen vergroten. En daar zit voor mij het uitgangspunt, in de effectiviteit van alle betrokkenen. Laten we ons eerst concentreren op de wisselwerking tussen collega’s en leidinggevende.
Bij input vraagstukken (‘wat’ en ‘hoe’) ben je als leidinggevende (of als dienstverlener met klanten) het best coachend actief. Je dient de collega’s (klanten) te volgen en te ondersteunen; te handelen vanuit een houding van wederkerigheid en gelijkwaardigheid. Zo ‘stuur je op input’ als leidinggevende. Stel vooral veel vragen, om te beginnen bij hun behoeften en de vraag hoe ze die kunnen realiseren, zodat zij het allemaal uiteindelijk zelf kunnen doen. Ondersteun ze daar waar ze dat (behoeften realiseren) lastig vinden. ‘Coachend actief’ wil overigens niet zeggen dat je ze aan hun lot overlaat of met onmogelijke opdrachten laat verzuipen. Blijf er dus bij door ze regelmatig te bevragen over ‘hoe het gaat’, zodat ze verder kunnen ontwikkelen.
Bij output vragen kun je als leidinggevende het beste inspireren: de richting aangeven. Zoals de relatie aangeven tussen afdelingsdoelen en organisatiedoelen en een strategie (op hoofdlijnen) voor de afdeling ontwerpen. Het is inspirerend als leidinggevenden daarbij de goede verhalen vertellen. Het goede verhaal is voor mij ‘het waartoe’ in beelden en metaforen, zodat collega’s de doelen als het ware kunnen ervaren. Deze doelen ‘leven’ in de gedeelde waarden als: omzet, targets, kwaliteit, schoonheid, plezier, leren, zorg, transparantie, daadkracht et cetera. Deze waarden kunnen collega’s ervaren in de inspirerende ‘verhalen’ die hun managers vertellen. Verhalen die over de waarden van het primair proces gaan. Immers, de waarden in de collectieve ambitie. Dat is wat professionals en leidinggevenden verbindt. Het is deze inhoud die inspireert.
Het is een kenmerk van effectief leiderschap, als leidinggevenden: coachen èn goede verhalen vertellen. Zowel voorop lopen (inspireren) als volgen (vragen stellen, meedenken) in het werk.
Stel dat ik als leidinggevende met een collega in gesprek ben, bijvoorbeeld omdat ze wil ‘sparren’ over een ‘oplossing voor haar probleem, en ze vertelt me wat ze wil gaan doen. Als dat iets is wat ik (in eerste instantie) geen goed idee vind, voel ik de neiging te vertellen dat het anders kan. Als ik zeg dat het anders kan, weet ik dat de ander kan horen dat het anders móét van mij. De kans is groot dat ze het dan gaat doen omdat ik het wil en niet meer perse omdat ze het zelf ook wilde. Bovendien zal in dat geval de kans groot zijn dat de collega stopt met nadenken en dat wil ik ook niet. Stel dat ik haar oplossing wel een goed idee vind. Wat doe ik dan in de samenwerking, als ik dat uitspreek? Ook dan is de kans groot dat ze stopt met zelfstandig denken en heel rigide wordt in de uitvoering. “De ‘baas’ vond het immers ook en dus moet het zo.”Als iemand bij jou (zijn leidinggevende) komt met een voorstel voor de ‘oplossing’ van zijn ‘probleem’, dan is het mijns inziens effectief in gesprek te zijn over de criteria voor een oplossing. Vervolgens kun je het beste iedere oplossing accepteren die voldoet aan die criteria. [Nieuwe criteria bedenken als iemand komt met een oplossing is uit den boze, want ‘spelregels’ veranderen ‘tijdens de wedstrijd’ is spelbederf.]
Vaak is het vinden van criteria lastig voor leidinggevenden. Doe dan een tussenstap: bedenk een eigen oplossing en ontleen daar de criteria aan. Communiceer alleen de criteria (bijvoorbeeld: budget, tijd, risico management, stakeholder betrokkenheid e.d.). “Daar moet de oplossing voor je probleem aan voldoen? Kom terug als je een voorstel hebt.” Of, als iemand je een oplossing voorlegt ter goedkeuring, ‘stap dan in het proces’: “Wat maakt dat je voor deze oplossing kiest? Wat is belangrijk voor je, bij dit voorstel? Hoe ga je om met de risico’s? Wie heb je allemaal geraadpleegd?”
Zo ‘inspireert' een leidinggevende ‘naar beneden’: professionals krijgen ruimte van ‘hun baas’ om het op hun eigen manier te doen, want zij beperken zelf actief het risico en sluiten bewust aan bij de doelen en belangen van de organisatie.
Laten we de cirkel groter maken. Niet alleen naar de wisselwerking tussen het team van collega’s en de leidinggevende (of professionals en ‘hun’ klanten) kijken, maar ook naar de omgeving van het management. Immers, midden-managers hebben vooral ook een rol naar de directeuren en bestuurders in de organisatie ‘boven’ hen; en die weer een verantwoordelijkheid naar stakeholders ‘buiten’ de organisatie: concurrenten, leveranciers, overheden, vakbonden/werkgevers e.d. We hebben gezien dat professionals vooral behoefte hebben aan coachende actie van hun leidinggevende, in de ‘wat’ en ‘hoe’ vraagstukken; en ze vragen om inspiratie op ‘waartoe’ vraagstukken. Dat is samengevat de scope van ‘sturen naar beneden’.
Naar ‘boven’ en naar ‘buiten’ is er (paradoxaal genoeg) meer sprake van een wens naar ‘sturing’ dan naar ‘beneden’. Collega’s willen vooral ‘sturing’ in de vorm van ondersteunende coaching. Verder moet de leidinggevende zich vooral niet met het primair proces bemoeien. “Laat ons met rust.” Leidinggevenden willen vaak zelf in ‘de goede stand’ gezet worden. Ze willen weten waar ze aan toe zijn: wat zijn de risico’s (geen), wie draagt ze (jij), wat heb je nodig (ruimte) wat ga jij doen (een project, natuurlijk geen experiment?) om de doelen van de organisatie te ondersteunen. Ze zijn vaak onzeker over de consequenties, als het anders gaat dan ze gewend zijn, omdat zij erop afgerekend worden door de bestuurder of de Raad van Toezicht.
Wie stuurt naar boven is in de presentatie van zijn voorstel het best duidelijk over risico’s, verantwoordelijkheid, budget en criteria voor de inrichting van het voorstel. Besluit met de vraag: wanneer kan ik het met je over de uitwerking van mijn voorstel hebben?
Klanten (die worden door professionals bediend) en andere stakeholders hebben vaak een duidelijke vraag en meestal een impliciete onderliggende behoefte. Het is een hele kunst die beide te bedienen, omdat professionals dan moeten doorvragen op iets wat ‘de klant’ niet verwacht. “Ik kom met een duidelijke vraag en dan ga je mij allerlei vage vragen stellen? Geef me nou maar wat ik vraag.” Veel professionals vinden een dergelijke situatie hoogst ongemakkelijk.
Middenmanagers lopen het gevaar dat ze naar ‘beneden’ en naar ‘boven/buiten’ het zelfde gedrag gaan vertonen omdat ze de (wat, hoe en waartoe) vragen herkennen. Wie ongevraagd zijn baas gaat ‘coachen’ (op input ‘sturen’ zoals dat met collega’s kan) wordt onmiddellijk ter zijde geschoven door de leidinggevende die een andere verwachting heeft. Wie gaat vertellen welke methode (of product) de ander nodig heeft als er een ondersteuningsvraag gesteld wordt, loopt kans op louter ontevreden stakeholders: ze krijgen niet wat ze vragen. Ze krijgen iemand tegenover zich die ‘op zenden’ is geslagen.
Klinkt wellicht ingewikkeld, maar is op vaardigheden niveau simpel: doorvragen op onderliggende wensen en behoeften, om duidelijk te krijgen over wat de klant nodig heeft. Dat kan iedereen leren. Daar zit een belangrijk aspect van sturen naar ‘boven’ en naar ‘buiten’.
Leidinggevenden kunnen overigens de kunst afkijken van professionals, met name betrouwbare ‘verkopers’ van producten zijn heel goed in staat die dienstverlening handen en voeten te geven: de klant krijgt een (uitstekend) product dat hij nodig heeft. Ook als ie aanvankelijk om iets anders vroeg. Waar het uiteindelijk ook om gaat: hij is na afloop nog tevreden ook. Deze klanten komen terug in de toekomst, ze ‘voelen zich gehoord.’
Behalve de kunst van het ‘afstemmen’ is er ook lef voor nodig om ‘naar boven’ vooral te sturen en ‘naar beneden’ vooral te inspireren. Niet iedereen durft in gesprek te gaan over verwachtingen. Als bijvoorbeeld een collega (of klant) die zegt: “Vertel me nou maar wat ik doen moet”. Of een leidinggevende die (met nadruk) zegt: “Ik stel voor dat jij naar je team gaat met mijn voorstel.” Veel mensen bezwijken dan voor ‘de druk’ die ze ervaren
Effectieve leidinggevenden in teams (en effectieve diensten verlenende professionals met klanten) kunnen afstemmen en durven te geven wat nodig is in het belang van de ander èn de organisatie. Zij inspireren op output en coachen op input.
Om een visie voor de onderneming te kunnen ontwikkelen, heeft de leiding de persoonlijke visie nodig van alle betrokkenen.
Wat is het doel van je aanwezigheid hier? Wat voeg je toe aan wat er al is? Waar steek jij je handen voor uit de mouwen? Met en voor wie werk je? Hoe ziet jouw bijdrage aan de wereld er uit? Wat wil je nalaten?
Dat zijn voor mij voorbeelden van vragen die eerst aan de orde zijn, die gedeeld en besproken dienen te worden. De bespreking van deze ‘persoonlijke visies’ in team of afdeling is nodig voor het ontwikkelen van een gedragen organisatievisie. Het is een organisatie-visie die tevens een opvatting is over hoe om te gaan met mens, maatschappij en wereld. Het is een gezamenlijk referentiekader. Het is de bril die wij opzetten om de wereld te aanschouwen. Alle stakeholders herkennen dan (van binnen uit) de waarde die de visie (van buiten af) aan hen ontvouwt. Zij komen ook in beweging: “Wat een aantrekkelijke club om zaken mee te doen. Aan dat doel wil ik ook bijdragen.”
Veel professionals ervaren het: als de leiding vaak boos is, levert dat angst op. Gek genoeg hoor ik het tegenovergestelde ook wel: “als leidinggevenden nooit boos worden, is niet duidelijk waar hun grenzen liggen”. Ik weet niet wat waar is. Eén van beide of allebei de uitspraken. Maakt me ook niet uit. Wat in ieder geval klopt is de conclusie dat boosheid van de baas en de waardering daarvan blijkbaar contextueel bepaald zijn: door cultuur van het land, bedrijfscultuur, sector of branche e.d. Wat ook klopt: boosheid is niet altijd ongewenst.
Als ik het goed zie, maakt het in Nederlandse bedrijven en organisaties heel erg uit waar de boosheid over gaat, voor de vraag of boosheid van de baas effectief kan zijn. Professionals hebben bijvoorbeeld behoefte aan duidelijkheid over zaken die met de koers, met ongewenst gedrag van collega’s of met onproductieve werkwijzen te maken hebben. Daar kan de leiding beter niet schitteren door emotionele afwezigheid. Als bazen daar met de nodig stevigheid aanwezig zijn wordt dat gewaardeerd. Zelfs haar ‘boosheid’ wordt dan ‘vergeven’.
Als leidinggevenden boos worden over wat de collega’s in de organisatie als hun eigen domein zien, bijvoorbeeld over vragen als ‘wat doe je om bij te dragen aan de doelen?’ en ‘hoe ga je dat doen?’, dan wordt de emotionele stevigheid of boosheid van de baas vaak niet begrepen. Op zo’n moment is boosheid dus geen effectief instrument voor leidinggevenden, omdat het collega’s een kans op eigenaarschap ontneemt.
Op het goede moment emotioneel (boos, verdrietig, bang, blij) zijn; een kwestie van ervaring. Weten wanneer je het gebruikt. Dan kan het zelfs effectief zijn.
In mijn praktijk ontmoet ik mensen die zeggen vaak en makkelijk boos te worden en mensen die vinden dat ze er moeite mee hebben. Het wonderlijke is dat die kennis meestal tweedehands kennis is, gevolg van opvoeding en feedback. Want hoe meet je dat? Hoe kun je weten dat jij makkelijk boos wordt en je collega daar meer moeite mee heeft. Puur perceptie dus. En zoals met alle persoonlijke oordelen wel degelijk van invloed op de communicatie met collega’s. Gezien de effectiviteit van boosheid is het van belang bij jezelf te onderzoeken hoe dat zit als je een leidinggevende rol hebt. Vind je dat je makkelijk boos wordt of juist niet? Wanneer kun je je beter inhouden? Waar kun je boosheid meer ruimte geven?
Boosheid kent overigens meestal een onderlaag van teleurstelling en verdriet. Boosheid is een afdekkende emotie. Als ik ergens boos over ben geweest, kom ik er na afloop altijd achter dat ik eigenlijk ergens verdrietig over was, maar dat even niet kon voelen, omdat ik bezig was met iets dat een ander fout deed. Iemand die mij pijn deed, waardoor ik het even niet helder meer zag.
Van mezelf weet ik dat ik makkelijk boos word, ervaar vaak eerst die heftigheid en pas daarna de teleurstelling. Voor mij als leidinggevende is het dus goed eerst tot rust te komen, het verdriet te voelen en pas daarna in gesprek te gaan. Het risico is groot dat ik in mijn boosheid anders over iemand heen wals, mensen bang maak en taboes creëer.
Sinds Marshall Rosenberg’s “Geweldloze Communicatie” kunnen we weten dat boosheid meestal op een mentaal misverstand berust. Hij maakte duidelijk dat boosheid een verwarring van aanleiding en oorzaak is. “Ik ben boos omdat jij ... .” Dat zeggen mensen snel als ze boos zijn. Totdat ze zich realiseren dat het ongewenste gedrag van de ander alleen maar aanleiding is voor het eigen gevoel, dan kun je horen: “Ik ben boos omdat ik ...”. In het eerste geval kiest ‘de boze persoon’ (onbewust) de aanval en in het tweede geval kiest deze (bewust) voor reflectie. Bij leiderschap is het tweede veel effectiever. Het is beter te kanaliseren en door de interne reflectie is het sneller weg.
Als een leidinggevende zegt “ik ben boos omdat jij ...” versterkt hij het verschil in macht. Dat is dan vaak weer het begin van escalatie. Als deze zegt “ik word boos omdat ik me onmachtig voel” is deze transparant, kwetsbaar, een voorbeeld voor anderen. De energie kanaliseren, de energie op het eigen werk richten, het verdriet onder ogen zien, dat is het enige dat een leidinggevende met boosheid kan doen.
Leidinggevenden die in teams werken (en professionals die met klanten werken) kunnen momenten van onmacht ervaren. De teleurstelling ervaren dat iets dat van belang voor je is niet gaat zoals jij denkt dat het het beste is. Zij kiezen dan voor de ‘onderpositie’. Leidinggevenden kunnen ook in een strijd geraken. De focus is dan alleen nog gericht op de vraag wie er gelijk krijgt. Zij kiezen vaak voor de ‘tegenpositie’. Leidinggevenden kunnen ook ervaren dat het wel gaat zoals het willen, ze ervaren een moment van macht in relatie met iemand anders die onmacht ervaart. Zij kiezen dan voor de ‘bovenpositie’.
Wie de persoonlijke kunst beheerst om bij zichzelf te rade te gaan, kan van macht (zo moet het) naar kracht (zo wil ik het doen) groeien. Wie zijn persoonlijke motief onderzoekt: wat zijn mijn onderliggende behoeften en waarden? Wie weet dat zijn motief klopt, dat hij het goed bedoelt, kan voor zichzelf staan, is een krachtige persoonlijkheid. Zij kiezen voor ‘gelijkwaardige positie’ als zij de ander uitnodigen dat interne onderzoek ook te doen en daar waar nodig de collega te faciliteren.
Het goede motief (interne onderzoek) verbinden met gelijkwaardige bejegening van de ander, levert een krachtig leiderschapsstijl op.
Gaan staan voor wat je vindt is overigens niet altijd makkelijk. In een team bijvoorbeeld kan een debat-sfeer ontstaan, mensen vallen elkaar in de rede, veranderen van onderwerp, trekken de aandacht naar zich toe ... Blijf dan maar eens met elkaar in gesprek, zeg dan maar eens wat je te zeggen hebt. In zo’n groepsdynamisch debat is eigenlijk een (onafhankelijke) procesbegeleider nodig, maar in een (horizontaal) team van professionals ontbreekt die vaak. Dan is het handig afspraken te maken om een dergelijk debat te voorkomen, zodat iedere stem wèl gehoord wordt.
Het is niet nodig dat een leidinggevende de rol van voorzitter vervult. De rol van voorzitter kan in ‘volwassen groepen’ het beste gedeeld worden. Dan blijft iedereen scherp en verantwoordelijk voor inhoud èn proces. En dan is een (dure) externe procesbegeleider overbodig. Een bijkomend voordeel.
“Als ze geen duidelijkheid krijgen gaan ze klagen en als ze teveel duidelijkheid krijgen gaan ze muiten”. Veel leidinggevenden geven hiermee uiting aan hun frustratie over de vragen van medewerkers naar ‘hoe’ en ‘waartoe’. Ze zien dat professionals het moeilijk vinden verantwoordelijkheid te nemen en klagen daar vervolgens over. Leiderschap ondersteunt professionals in de wens van waarde te zijn in een voor hen onveilige omgeving: leert ze omgaan met onveiligheid òf streeft er naar voor collega’s de wereld veilig te maken. Het eerste kan, het tweede lijkt me onmogelijk en onwenselijk.
Een andere mogelijkheid is het in gesprek te gaan over ‘de achterkant’ van de vraag. Mogelijk is er sprake van een persoonlijk en professioneel patroon. Een simpele vraag kan dan het begin zijn van een verhelderend gesprek: “wat maakt dat je van mij wilt weten hoe jij het doen moet?”
Als professionals hun omgeving onveilig vinden, is coachen een onderscheidend kenmerk van leiderschap. Strijden met de klagende of muitende professional is een heilloze weg, want die leidt alleen maar naar nog meer ‘klagende managers’.
Als kind hoorde ik een keer een gedichtje (volgens mij van John O'Mill) dat ik toen erg grappig vond. Het beschreef een ouder en een kind. Het kind had iets ‘stouts’ gedaan en werd achtervolgd door de vader of moeder ter correctie. De ouder en het kind liepen achter elkaar aan rond de tafel. Op een gegeven moment was de schrijver niet meer duidelijk wie de ‘achtervolger’ en wie de ‘vooroploper’ was: “wie volgt er en wie leidt er?” Aan die slotzin moet ik denken als mensen door zichzelf of door anderen in de media tot leider worden uitgeroepen.
Aan die slotzin moet ik denken als mensen door zichzelf of door anderen in de media tot leider worden uitgeroepen. Ik vind het een gemiste kans te spreken over ‘de leider’; omdat daarmee, in het gesprek over leiderschap, de samenhang tussen leiden en volgen verdwijnt. Het werk en de bedoeling van de organisatie vraagt erom dat dan de één en dan de ander het voortouw neemt. De functie of positie van het individu is daaraan ondergeschikt. Leidinggevenden (managers, directeuren en bestuurders) en werkvloer (professionals, medewerkers, teamleden) zijn er om zo effectief mogelijk samen te werken aan die bedoeling. De eerste groep is er om het werk van de tweede groep te ondersteunen. Zij kunnen dat op verschillende manier doen, door afwisselend te volgen, voorop te lopen en mee te lopen. Net wat er op dat moment gewenst is.
“Als we spreken over de leider, hoeven we het maar in het Duits te vertalen om te weten waarom we dat niet meer willen.” (Harry Starren)
"Loop niet voor me uit. Waarschijnlijk volg ik niet. Loop niet achter me aan. Ik zal niet de leiding nemen. Loop naast me als een vriend.” (Uitspraak toegeschreven aan Albert Camus)
Leiderschap ontbreekt daar waar collega’s klagen over de leiding en/of als het management klaagt over de medewerkers. Beide partijen zitten dubbel in de klem. Enerzijds omdat ze niet met elkaar op de goede momenten over de goede dingen spreken, maar vooral over elkaar klagen of mopperen. Anderzijds zitten zij vaak gevangen in een valse tegenstelling tussen leiden en volgen: wie volgt wie? Leiderschap wil geen leiders of volgelingen. Het zet mensen aan tot nemen van verantwoordelijkheid. Als iedereen zelf verantwoordelijkheid neemt, doet wat zij heeft te doen, dan is er sprake van leiderschap. Een bijkomend voordeel: er is weinig tot geen management in organisaties nodig als mensen de verantwoordelijkheid nemen die ze hebben.
Leiderschap is overigens niet het tegenover van of een alternatief voor management. Managers en bestuurders blijven vaak gewoon nodig. Leiderschap komt niet in de plaats van management, want leiderschap is van het collectief en niet van functionarissen met een leidinggevende opdracht.
Het ‘tegenover’ van leiderschap is het gedrag van mensen die geen verantwoordelijkheid nemen als ze die wel hebben. Dat gedrag komt overigens voor in alle lagen van de organisatie en bij alle mogelijke functies.
Leiderschap is geloofwaardig als mensen die zelf ook die weg zijn gegaan later ‘de troepen volgen’ om ze bij hun weg te ondersteunen. Leiderschap is de beweging die ontstaat als collega’s op hun schreden terug keren en delen wat ze onderweg geleerd hebben. Dienen door het geleerde te delen. De fouten niet voor jezelf houden, maar in het relativerende besef van de gemaakte fouten, anderen bij hun weg ondersteunen.
Wat een verschil met ‘de visionair’ die zo goed weet welke weg naar Rome leidt. Daarom voor de troepen uit loopt. De man of vrouw die bovendien geen verhelderende vragen toestaat als “welke bestemming is nog meer mogelijk?” of suggesties als “ik weet nog wel een andere weg naar Rome.” Leiden en volgen is een gevaarlijke combinatie, omdat er niet geleerd wordt. Leiders (die altijd luidkeels tetterend voorop lopen) leren niet van fouten, blijven de dingen altijd doen zoals het ging. Willen dat anderen dat ook zo gaan doen.
Leiderschap maakt juist fouten, zódat er geleerd wordt. Leiderschap stimuleert anderen juist hun eigen weg te gaan in de verwachting dat dat voor iedereen het beste zal opleveren: leidinggevende en collega’s in de organisatie. Leiderschap kan immers op verschillende momenten en door verschillende mensen op verschillende manieren vervuld worden. Leiderschap is een gedeelde activiteit in de samenwerking tussen verschillende functionarissen in en rond de organisatie.
Leiden is een functie van een collectief. Zonder dat ‘collectief’ geen leiderschap: leiderschap en collectieve ambitie gaan over de zelfde dingen. Leiderschap loopt liever niet voorop ‘in de strijd’, maar onderzoekt de bedoeling van de organisatie en gaat in gesprek over de betekenis van de collectieve ambitie. Leiderschap ‘leidt’ liever niet.
Ook al klinkt volgen in de mond van managers meestal en ten onrechte als passiviteit of ‘geen activiteit’. Dat komt omdat zijzelf leidinggevende zijn geworden omdat zij (zichtbaar) iets goed deden. Het zijn meestal ‘doeners’. Volgen of monitoren is dus een handeling die lastig is voor veel leidinggevenden. Ze zijn het niet gewend, worden er niet op afgerekend. Hun aandacht is te vaak alleen gericht op de inhoud of op de actie (procedure) naar een resultaat of doel. Volgen is echter een essentieel onderdeel van hun leiderschap: anderen fouten laten maken en er zijn als het nodig is. Dat kan alleen door actief en met aandacht het proces van de ander te volgen. Dat is overigens nog heel iets anders dan het gedrag dat leidinggevenden vaak als ‘los laten’ of ‘afleren’ beschrijven. Die hebben vooral een negatieve lading terwijl ‘volgen’ een positieve activiteit is: ondersteunen van de ander. Leiderschap is op afstand nabij en is met aandacht actief bij de ander.
Een effectief leidinggevende kent drie posities: buiten (of voor), in en binnen het team. Mentaal en fysiek verschillende activiteiten. Als een effectief leidinggevende nadenkt, plaatst zij zichzelf buiten het team. Voor het team presenteert zij vervolgens wat ze bedacht heeft. Als zij voelt hoe het met het team gaat, is ze het beste stil en geconcentreerd in het team aanwezig. Ze kan haar beelden van de toekomst het beste delen door in het middelpunt te gaan staan en de dialoog te beginnen.
De positie buiten het team is de ‘directieve’ positie: observeren, feedback en richting geven, doelen stellen, inspireren, omgeving managen e.d. De positie binnen het team is de ‘collegiale’ positie: volgen, coachen, mogelijk maken, meedenken en meewerken, resultaten afspreken e.d. De positie in het middelpunt is de ‘ontvangende’ positie: kwetsbaar zijn, feedback ontvangen, waarden delen, samen dromen e.d.
Leidinggeven aan een team is inzicht geven in de positie die op enig moment van belang is en effectief schakelen tussen die posities: dirigeren, ontvangen en delen.
Deze werkwoorden zijn niet uitwisselbaar. Ze maken het verschil in stijlen zichtbaar:
(1) Zij die de leiding krijgen, zijn meestal mensen die hun hart openen. Het bijzondere in de relatie alle aandacht geven. Het leiderschap wordt hen gegund.
(2) Zij die de leiding nemen, zijn de mensen met een sterke wil, nemen een initiatief, laten hun buik spreken. Het is nodig, daarom nemen zij de leiding. Het moet nu.
(3) Zij die de leiding hebben of leiding geven, zijn vaak functionaris met een door de organisatie verschaft profiel. Zij zijn meestal de managers die met het hoofd een mentale actie inzetten: verklaren, beheersen, terug kijken.
Proef het verschil tussen leiderschap dat ontvangt en krijgt of neemt en geeft. Doe wat bij je past en wat de omgeving van je vraagt.
Leidinggevenden steken vaak veel tijd in het begrijpen van patronen (achter de problemen) in hun team. Dat lijkt een goede keuze. Want het is waar dat een patroon een sociaal wenselijke ‘oplossing’ is voor een impliciet en soms onbewust toegedekt probleem in een team. Het is ook waar dat een dergelijk patroon de ene keer de samenwerking ondersteunt en aan andere keer de samenwerking belemmert.
Kennis van dat patroon levert de leidinggevende echter alleen abstracte informatie op. Ook ontstaat de verleiding om deze abstracte informatie aandacht te geven en van daaruit nieuwe voorstellen te doen. Dat levert nutteloze verwarring op bij collega’s en kost daarom te veel energie. Deze managers verliezen bovendien de mensen achter de patronen uit het oog. Dat is het meest fundamentele bezwaar dat ik zie.
Het is effectiever persoonlijke vragen te stellen, te ontdekken hoe het met iedereen gaat, want onder een belemmerend patroon in een team gaan immers wensen/verlangens en angsten schuil. Een effectieve leidinggevende is bereid deze emoties, oordelen e.d. samen met de professionals te onderzoeken, te verdiepen en er aldus betekenis aan te geven. Begrijpen van de patronen levert je weinig op. Kennen en waarderen van de emoties er ‘onder’ veel meer.
Voor een leidinggevende valt er dus veel te zien in het team. Je komt snel ogen en oren te kort. Er gebeurt immers van alles in de wisselwerking tussen de individuen in de groep. Medewerkers voelen, ervaren en oordelen. En niet te vergeten wat er allemaal aan de hand kan zijn in het strategische veld tussen teams en afdelingen.
Een effectief leidinggevende neemt regelmatig de tijd om te kijken naar de mensen in het team. Het is wijs daarvoor de ogen van alle betrokkenen te lenen. Samen in dialoog te gaan, te onderzoeken wat er speelt. Want samen zie je immers alles. En als iedere betrokkene “meekijkt naar de processen in het team” is het voor de leidinggevende mogelijk op afstand nabij te zijn.
In die (helikopter) positie kan een leidinggevende beter zien wat er allemaal toe doet. Daartoe is het nodig regelmatig tijd te reserveren. Niet opgeslokt te worden. Als je het druk hebt, ben je niet op je best. Ga terug in je helikopter en leer ervan. Anders loop je altijd achter de feiten aan
Impliciete overtuigingen kunnen een grote impact hebben. Vooral omdat ze je handelen bepalen zonder dat je bewust kiest. Veel leidinggevenden bijvoorbeeld zijn gewend om een groep (team/organisatie) te beschouwen als een verzameling individuen. Als ze ook nog vinden dat ze met iedereen in dat team een (goede) relatie moeten opbouwen, is het hard werken geblazen om aan deze verwachtingen te voldoen.
Met name bij groepssessies kunnen ze aan de bak. Want het gaat om veel dingen tegelijkertijd die vanuit de collega’s op hen afkomen. En als de leidinggevende hard werkt, gaan die collega’s achterover leunen of juist voluit meedoen. Als het laatste het geval is, ervaart de leidinggevende dat weer vaak als weerstand en gaat nog harder werken. Vaak is ook nog de impliciete overtuiging dat de groepssessies vooral tot de verantwoordelijkheid van de leidinggevende behoren. En als ook de collega’s het groepsproces niet hun verantwoordelijkheid vinden, blijven ze achterover hangen, vanuit diezelfde overtuiging: “Daar hebben we toch een leidinggevende voor.”
Wat is belangrijker het ‘wij’ of het ‘ik’? Dat hangt er maar vanaf. Zo is men in veel culturen buiten Europa gewend om naar een groep (team/organisatie) te kijken als een organisch geheel, de eenheid krijgt de nadruk. Een individu is in deze opvatting een abstractie van een groep. Niet andersom. Het ‘wij’ komt eerst, daarna pas het ‘ik’. Volgens mij werkt dat ook zo in de natuur. Immers een mens wordt geboren met een symbiotisch besef van eenheid met de moeder en pas daarna komen daar meer mensen bij. In een mensenleven ontwikkelt zich het besef van individualiteit vanuit een collectieve basis.
Als een leidinggevende op deze collectieve manier naar haar teams kijkt, maakt ze het zichzelf een stuk eenvoudiger. Eenvoudiger dan haar collega met individualistische aannames het heeft. Delen in plaats van naar je toe trekken, levert de leidinggevende rust en ruimte op. Zo blijft het leiderschap ván de groep. Leiderschap laat niet los, maar deelt. Alle collega’s zijn verantwoordelijk voor het reilen en zeilen van het team en de organisatie. Op deze manier kan iedereen invloed hebben. Leiderschap is alleen daar waar het ‘wij’ voorop staat.
Heel mooi vind ik hoe Collins in de beschrijving van “Level 5 Leadership”, aandacht heeft voor dat collectieve element van leiderschap. Als het team succesvol is, kan de leidinggevende het beste alle credits aan het team geven. Ga in ieder geval niet vooraan staan als de ‘prijzen worden uitgereikt’. En bij falen dient deze dat juist wel te doen. Trek alle aandacht naar je toe en zeg: “Ik heb gefaald.” De verklaring daarna (van het falen) kan niet meer stuk.
Veel leidinggevenden denken dat ze er toe doen als ze overal op reageren. Het liefst nog een beetje spitsvondig ook. Niets doen is geen optie. Iedereen kent het patroon van actie en reactie. Als iemand ..., dan reageer jij steevast met … De onderliggende aanname: mensen moeten op elkaar reageren. Voor leidinggevenden geldt dat zeker, ze moeten op iedere slak zout leggen. Anders is het nu je vinger, en de volgende keer je hele hand. Toch?.
Oosterse wijsheid leert ons dat we behalve (n)iets ook kunnen afzien van een reactie: ‘niet doen’. In concreto. Observeren, niet in een automatische reflex reageren, maar oordelen/emoties/wensen en andere gedachten laten passeren. Om daarna met aandacht verder te gaan waar we gebleven waren. Meditatief leven en werken. Dat is ook een kenmerk van een effectieve leidinggevende: afzien van een reactie, het patroon doorgronden en verder (samen-)werken aan de opdracht. Het gaat immers om de inhoud. Niet om het spel. Hoe verleidelijk of verslavend dat ook is. Wie het patroon doorziet, kan in de valkuil stappen te gaan ‘sturen’ op de vorm.
Hoe kunnen professionals en leidinggevenden in het dagelijks leven weten dat hun gedrag duurzaam is? Voor mij zijn er twee interessante perspectieven:
(1) Uit de ethiek kennen we het morele principe: handel zoals je zelf behandeld wilt worden en gebruik andere mensen niet als middel tot een doel. (Kant)
(2) Uit de theorie over onderhandelen kan het principe van ‘win win’ een aanknopingspunt zijn: voorkom dat iemand als verliezer ‘uit de strijd’ komt. (Gordon)
De combinatie van beide inzichten, levert voor mij een handvat op voor de duurzaamheid van leiderschap. Er is sprake van duurzaam leiderschap als de wederkerigheid tussen ‘beneden en boven’ groeit en professioneel handelen (doelgerichtheid) geen verliezers ‘binnen’ en ‘buiten’ de organisatie (nu en in de toekomst) oplevert. Dat kunnen leidinggevenden, professionals en ondernemers hanteren voor de toets op duurzaamheid van hun professioneel handelen: is wat ik doe wederkerig en kom ik (zonder verliezers te maken) dichter bij ons (gemeenschappelijke) doel?
Leiderschap wordt vaak vergeleken met opvoeden van kinderen: met en vanuit liefde een bijdrage leveren aan groeiend vertrouwen in eigen kunnen. Dat is terecht. De praktijk is echter vaak anders toont Joost Kampen aan. Hij spreekt van ‘verwaarloosde organisaties’.
(1) Veel leidinggevenden zijn emotioneel niet beschikbaar voor hun collega’s; ze worden geheel in beslag genomen door hun eigen beslommeringen.
(2) Veel leidinggevenden en medewerkers benaderen elkaar vijandig, neerbuigend en afwijzend.
(3) Veel leidinggevenden kunnen zich niet in de belevingswereld van de medewerkers verplaatsen.
(4) Veel leidinggevenden gebruiken de talenten van collega’s en middelen van het bedrijf om hun eigen doelen te realiseren.
(5) Veel leidinggevenden spreken medewerkers niet aan op (a-)sociaal gedrag. Ze tolereren het.
Je hoeft die praktijk alleen maar om te draaien om te weten hoe het wel moet. Duurzaam leiderschap is: emotioneel aanspreekbaar zijn, respectvol (voorbeeld-)gedrag vertonen, aandacht voor de belevingswereld hebben, aanspreken op gedrag en werken aan gezamenlijkheid.
Hoe zit het met duurzaamheid in de dienstverlening? Wanneer is daar sprake van? Dat gebeurt volgens mij in bedrijven die zich realiseren dat zij zich onderscheiden door de kwaliteit van de onderlinge relaties. Zij stimuleren namelijk gelijkwaardige en wederkerige relaties tussen al hun stakeholders. En dat zijn relaties waarin stakeholders voor elkaar het goede goed willen doen. Niet alleen voor zichzelf. Zowel binnen als buiten doen daarin volop mee.
Interessant zijn de zaken waar verschillen van inzicht tussen stakeholders ontstaan. Want alleen als perspectieven verschillen, ontstaat de mogelijkheid om daarover in gesprek te gaan. Duurzaamheid is daarbij gebaat, omdat deze ‘diversiteit’ leidt tot verheldering van impliciete aannames, overtuigingen, waarden, verantwoordelijkheden e.d. Er is sprake van een dialoog tussen gelijkwaardige partners.
Zonder dialoog en diversiteit in de samenwerking is de kans op duurzaamheid klein. Duurzaamheid is werken aan relaties. Wie daarin een gebrek ervaart, weet waar te beginnen: waarderen van de verschillen in de onderlinge relaties met alle stakeholders.
Ik heb het veel gedaan. Feedback geven. Toen ik begon met leiderschapstrainingen, in de jaren nul, geloofde ik er zelfs heilig in. Nu ben ik genezen. Bij mij geen dagdeel durende ‘hot seats’ meer om feedback met elkaar te delen. Ik vind dat feedback vooral tot een verwerpelijk instrument in de handen van managers is geworden. Ik snap niet meer wat me toen bezielde.
Feedback is gevaarlijk, omdat veel feedback niet meer dan een impliciet oordeel is. Bovendien: als managers beoordelen, nemen ze een ‘boven’ positie in, gebruiken ze macht. Weet wat je doet. Zeker als je dan ook nog impliciet aan het beoordelen slaat alsof het de gewoonste zaak van de wereld is. Vaak tussen neus en lippen door. Slordig en zonder aandacht. Managers kunnen beter alert en aandachtig zijn als ze zich in het primair proces begeven, want de ‘werkvloer’ is immers van de professional. Laat dat zo blijven.
Een leidinggevende die een collega feedback geeft. Die begeeft zich om nog een andere reden op glad ijs. Want wat is de waarde van jouw gevoel (en het gevolg daarvan) bij het gedrag van een collega? Waarom zou dat invloed moeten hebben? Alleen omdat jij dat vindt? “Wat maakt het uit”, zeg je misschien. “Ik ben toch de manager. Ik word ervoor betaald om ‘mijn mensen’ productiever te maken; en als het helpt, vind ik het best.”
Een oordeel heeft altijd de connotatie van macht. Een leidinggevende die feedback geeft, versterkt daarmee het verschil in macht. Dat moet je willen. Bovendien is bij feedback de gangbare overtuiging (ook al impliciet) dat ‘de ontvanger’ met de boodschap ‘aan de slag’ moet. En als die dat dan niet doet ... of als die duidelijk maakt dat zij ‘het advies’ of ‘het oordeel’ van de ander naast zich neerlegt, krijgt deze weer andere verwijten te verduren.
Kortom, als het dan toch moet van de organisatie waar je werkt als leidinggevende: geef alleen feedback op verzoek (of vraag nadrukkelijk om toestemming); en denkt daarbij zorgvuldig na: over de inhoud, de vorm èn de timing. En als je als leidinggevende feedback ‘ontvangen moet’ in je beoordeling. Weet dan: voor wat anderen van je gedrag vinden, ben je niet verantwoordelijk. Laat ze zich maar lekker over je ‘uitspreken’.
Feedback is namelijk niets meer dan imago-informatie: Hoe komt je gedrag over op anderen, wat is daarvan het effect en welk gevoel krijgen zij daarbij? Interessant om te weten hoe je in de markt ligt. Bij feedback komen twee valkuilen vaak voor: mensen geloven dat het waar is wat ze geven en denken dat ze iets niet goed doen als ze ‘het’ krijgen. Echter, feedback zegt niets over de persoonlijkheid van de ontvanger of over de inhoud van de boodschap. Het gaat alleen maar over gedrag.
Mijn advies aan leidinggevenden: neem feedback voor kennisgeving aan en besluit er iets mee te doen als het je raakt of de inhoud belangrijk vindt of vaker die boodschap krijgt. Het zegt iets over hoe anderen je gedrag waarderen. Irrelevant voor je persoonlijke ontwikkeling, maar relevante imago-informatie. Je imago heeft invloed op je effectiviteit. Het is bijvoorbeeld belangrijk dat de gever van de feedback zich gehoord weet. Ontvang het dus altijd. Als je iets voor de eerste keer hoort of je vindt de inhoud irrelevant, leg feedback dan gerust naast je neer, totdat je het nog een keer hoort uit de mond van iemand anders.
Feedback is soms, lang niet altijd, voer voor reflectie op je positie in de markt. Verder matig boeiend.
Wil je in gesprek met collega’s in het team waaraan je leiding geeft, dan is Feed Forward een alternatief. Feed Forward sluit voor mij beter aan bij een coachende stijl van leiding geven. Eén van de rode draden in de levenskunst van leiderschap. Feed Forward betekent dat je met elkaar vooruit kijkt en waardeert in een dialoog op basis van gelijkwaardigheid en wederkerigheid. Zoals ‘terugkijken op resultaten’ en ‘eenzijdig beoordelen’, door de manager, dat zijn bij feedback.
In een gesprek tussen leidinggevende en professional kunnen onderstaande vragen de revue passeren.
Persoonlijk
Wanneer sta je in je kracht? Wat zijn je kwaliteiten en talenten? Welke talenten gebruik je nu nog niet? Wat wil je hierover leren? Hoe kan ik (en hoe kunnen collega’s) je daarbij ondersteunen?
Team
Waar heb je moeite mee in het team? Waar ben je bang voor? Wat vind je aantrekkelijk in het team? Wat wil je niet meer missen? Wat wil je veranderen? Hoe ga je dat doen? Wat wil je hierover leren? Hoe kan ik (hoe kunnen collega’s) je daarbij ondersteunen?
Werkzaamheden
Wat vind je belangrijk in je werk? Wat wil je realiseren in je loopbaan? Wat kan beter in de organisatie van het werk? Wat vind je van de manier waarop ik (je leidinggevende) je ondersteun? Wat wil je leren? Hoe kan ik je daarbij nog beter ondersteunen?
Wil je in het team en/of met andere stakeholders in gesprek over de kwaliteit van het management, dan heb ik een alternatief voor 360-graden feedback. Alle feedback is éénrichtingsverkeer: de omgeving geeft het oordeel en de feedback-vrager ontvangt. Het éénzijdig: alleen het oordeel van de feedback-gever staat op papier.
Ten tweede ontbreken gegevens uit de context, zoals de cultuur van de organisatie e.d. die mede de effectiviteit van leidinggevenden en leiderschap bepalen. Hoe kun je wel een goed gesprek over jouw leiderschap met collega’s en andere stakeholders voeren?
Het alternatief kan alleen maar een dialoog zijn. Een dialoog is gelijkwaardig, wederkerig en daarin kunnen de participanten aandacht voor de context hebben. De collega en zijn manager gaan wat mij betreft in gesprek over het gewenste leiderschap. Zij kunnen zich beiden niet verstoppen en zijn beiden in het geding. Dat is spannend, maar levert veel meer op dan het uitzetten van een standaard vragenlijst.
Hieronder geef ik suggesties voor een dialoog over leiderschap in een organisatie tussen professional en leidinggevende. De eerste vier vragen gaan over de context en de laatste twee over leiderschap (van de collega) en gedrag van de leidinggevende:
(1) Hoe waardeer je de samenwerking binnen de afdeling?
Denk bijvoorbeeld aan: ruimte die je krijgt om je werk te doen/om jezelf te zijn, sfeer onder collega’s, duidelijkheid van taken en verantwoordelijkheden, inwerken van nieuwe collega’s, regels en afspraken e.d.
(2) Wat vind je van de manier waarop wij omgaan met succes?
Denk bijvoorbeeld aan: wedstrijd willen winnen, verantwoordelijkheid nemen, voor elkaar te zorgen, oncollegiaal gedrag, helden en zondebokken, sterke en zwakke collega’s, ideale organisatie e.d.
(3) Hoe gaan wij om met onzekerheid en onveiligheid?
Denk bijvoorbeeld aan: veranderen, de waarheid, structuur en proces, risico en stress, omgaan met conflicten en verschillen van inzicht, respecteren en reflecteren, stabiliteit en
continuïteit, ethiek e.d.
(4) Hoe gaan wij om met doelen en resultaten?
Denk bijvoorbeeld aan: fouten maken, bij ... werken en niet bij een ander bedrijf, willen/mogen/kunnen/moeten/mogen, besluiten nemen, ruimte om te investeren, schaamte, taboes, energie krijgen e.d.
(5) Hoe waardeer je je eigen leiderschap?
Denk bijvoorbeeld aan: invloed en macht, status en hiërarchie, gelijkwaardigheid en wederkerigheid, privileges, aanzien, besluiten nemen, rol in de groep, fouten maken, waarderen, leren, erbij horen/er buiten staan/ervoor staan e.d.
(6) Hoe waardeer je mijn leiderschap? Wat kenmerkt mij als leidinggevende?
wat kan ik nog meer gaan doen?
waar moet ik mee stoppen?
waar moet ik mee gaan beginnen?
Aan het begin van mijn loopbaan kreeg ik een keer een training onderhandelen. De trainer had iets nieuws: het concept ‘win-win’. Hij legde het uit en ik begreep hem niet. Vond het bullshit. Ik daagde de man uit het eens op een andere manier uit te leggen. Dat kon hij wel, zei hij. We moesten hem allemaal tien gulden, ja zolang geleden is het, geven. We wisten immers wat win-win was. Vervolgens beloofde hij, na ontvangst van het geld, dat degene met het beste aanbod de hele ‘pot’ zou krijgen en als dat niet het geval was, hij alles mocht houden.
Je raadt het al. Niemand had het goede idee. De 500 gulden bleef van hem. Toen we vroegen wat hij dan wel een goed idee vond, sprak hij de historische woorden: “als bijvoorbeeld iemand mijn auto had willen wassen, had ie zijn of haar tientje wel terug willen geven.” Ik begreep het nog steeds niet. Ik associeerde ‘win-win’ lang met diefstal en spelregels veranderen tijdens het spel. Verdachte management-bullshit.
Wat is dat eigenlijk win-win? Dat bleef een prangende vraag. Tot ik jaren later, in de tijd van de euro, een boek van Thomas Gordon las. Toen begreep ik het pas. Als de uitkomst van een onderhandeling zodanig is dat niemand verliest, dan wint iedereen. Dat is volgens Thomas Gordon de definitie van win-win: voorkomen dat iemand verliest.
Niet alleen voor professionele onderhandelaars, maar ook voor leiderschap is dit perspectief van belang. In bedrijven zijn mensen namelijk veel en vaak in onderhandeling over dat wat ze willen. Zo vanzelf-sprekend dat ze het vaak niet eens doorhebben. Samenwerken is misschien wel een kwestie van doorlopend onderhandelen over grote en kleine resultaten, materiële en immateriële doelen, principiële en pragmatische kwesties.
Win-win is van belang voor collega’s die elkaar blijven tegenkomen. Winst op de korte termijn is verlies op de lange termijn. Zij die onderhandelen om te winnen, verliezen op de langere termijn. Zij die onderhandelen om te voorkomen dat één van de partijen verliest, deelt in de ‘winst’ van de lange termijn. Zo bezien is win-win voor mij meer dan alleen een aantrekkelijke keus in de bullshit bingo.
Als je in gesprek bent (of in een onderhandeling zit) met iemand die het doet om zelf te winnen (ten koste van jou) of andersom: iemand die zichzelf wegcijfert om ‘een deal’ binnen te halen. Hoe kun je dan effectief handelen? In beide gevallen trekt er immers iemand aan het kortste eind. Wat is de meest aantrekkelijke route?
Als iemand zichzelf wegcijfert omdat hij de klus graag wil, is de kans groot dat hij later gefrustreerd rond loopt en mogelijk gaat ‘onder-presteren’. Als jij iemand ‘een streek levert’ en wint op de korte termijn, krijg je vroeger op later de rekening gepresenteerd. Iemand gaat dan de imago of materiële schade zoveel mogelijk herstellen. In beide gevallen alleen maar negatieve energie. Een kans op een ambassadeur voor je onderneming verkeken. Wat doe je dan?
Volgens mij is er maar één manier: uit de onderhandeling (over de inhoud) en in het proces van de communicatie (hoe willen we samenwerken) stappen. Met elkaar daarover in gesprek gaan: wat zijn je belangen? Een mooi voorbeeld vind ik de onderhandeling over de sinaasappel. Twee mensen wilden hem. De oplossing kwam in zicht toen de belangen helder waren als antwoord op de vraag: wat wil je ermee? De één nam de schil om te koken en de ander de vrucht om te persen. Een compromis, ieder de helft, was minder productief geweest in dit geval.
Het individueel belang plakken we meestal op het perspectief van de medewerker en het collectieve belang op dat van de leiding. Ook veel managers en bestuurders verkeren vaak in de onterechte veronderstelling dat zij de collectieve kant van de organisatie vertolken. Die aanname komt tot uiting in het gebruik van de eerste persoon meervoud op het verkeerde moment: ‘mijn mensen’, ‘mijn departement’ e.d.
De waarde van het collectief schuilt in de verbinding, de overbrugging van de tegenstellingen. Een dialoog tussen collectieve doelen en persoonlijke motieven in het verlengde daarvan. Aan de brug (collectief) wordt vanaf twee oevers gewerkt
Inzicht in elkaars motieven (belangen) geeft in twee richtingen duidelijkheid: over de individuele motieven om iets te agenderen, na te laten of juist na te streven èn over het doel waarop de activiteiten gericht zijn. Dat vraagt om een permanente dialoog tussen management en medewerkers over gedeelde verantwoordelijkheid en wederzijdse invloed. Wat zijn onze gemeenschappelijke drijfveren?
Medewerkers die in hun werk het persoonlijke ìn het collectieve (met al het andere persoonlijke) kunnen verbinden, hebben weinig leiding nodig.
Je kent hem vast wel die reclames om personeel te werven voor Defensie. Ze eindigden steevast met een krassen geluid van een pen die het hokje ‘geschikt’ of ‘ongeschikt’ aankruiste. Herkenbaarheid is belangrijk. Niet alleen voor bedrijven die personeel zoeken. Mensen die je (nog) niet kennen, willen je kunnen vergelijken met iemand die ze wel kennen. Daarom vragen managers in grote organisaties hun medewerkers zichtbaar te zijn.
Als je niet duidelijk ergens bij hoort, ben je vaak minder goed zichtbaar, want zichtbaarheid in je eentje is een stuk lastiger. Je bent beter zichtbaar door onderdeel te zijn van een succesvol team. En als je niet zichtbaar bent, kom je minder snel in aanmerking voor ‘incentives’, opleidingen, promotie, leuke uitdagende projecten. Dus dat kan wringen.
Van goed je best doen, wordt je overigens niet altijd beter zichtbaar. In mijn praktijk kom ik vaker professionals tegen die daar last van hebben. Zij ervaren dat het bij hun ‘zichtbaarheid’ in de onderscheiding van collega’s die wel zichtbaar zijn voor hun manager, niet alleen gaat om hun kwaliteiten. Zij voelen zich daar vaak gefrustreerd over of machteloos onder. “Ik doe mijn werk toch goed?” Als je tevreden bent met het werk dat je doet, word je vaak als een persoon zonder ambitie gezien. Ook als je kwaliteit levert en je klanten tevreden zijn.
Leidinggevenden in organisaties kijken lang niet altijd goed naar ‘medewerkers’. Vooral als ze dat hebben gedelegeerd naar een stafafdeling. Dat is de keerzijde van managers die vragen om zichtbaarheid van medewerkers. Het is vaak een excuus om niet goed te hoeven kijken. Misschien zelfs wel luiheid.
Waarachtig leiderschap geeft ook stem aan het geluid tegen de eigen plannen. Organiseren van de tegenstem houdt de mensen met macht en invloed scherp, het maakt de organisatie alert. De Nar en de Advocaat van de Duivel zijn voorbeelden van die tegenstem in teams. Het zijn beide ontregelende figuren.
De Nar is diegene die scherpzinnig de patronen tegen het licht houdt, vaak humoristisch en een tikkeltje vilein, die ‘de werkvloer’ laat lachen als ‘de leiding’ weer eens de plank misslaat. De Nar zet omgangsvormen letterlijk op zijn kop, heeft voor niemand ontzag.
De Advocaat van de Duivel zegt nee waar iedereen ja zegt, en andersom, wijkt af van de conventionele opvattingen. Vaste overtuigingen veranderen in hun tegendeel. De Advocaat is een tegendenker, die kansen ziet waar anderen problemen zien.
Nar en Advocaat zijn bij voorkeur wisselende rollen in een team. Komen ze niet als vanzelf naar voren? Ben je een leidinggevende met lef? Organiseer ze dan zelf.
De Duitse filosoof Kant onderscheidde ideaal van idee. Daar heb je wat aan als je ‘wat’, ‘hoe' en ‘waartoe’ van een initiatief wilt benoemen.
Een ideaal kunnen mensen delen, stelt hij, maar is niet realiseerbaar. Het kan alleen maar richting geven en inspireren. Van dat ideaal zijn ideeën af te leiden, concrete beelden, die wel realiseerbaar zijn. Zij geven ons zicht op wat we te doen hebben in de praktijk. Een ideaal is een antwoord op een ‘waartoe’ vraag en een idee is een antwoord op ‘wat’ of ‘hoe’.
Overeenstemming over de idealen kost veel tijd en geeft niet altijd duidelijkheid over het concrete handelen. Daar is het te abstract voor. Dat klopt.
Daarom streeft leiderschap het beste naar consensus over de idealen (doelen) en naar consent over de concrete uitwerkingen (middelen en resultaten) die ze beoogt. Consent vraagt om discipline in besluitvorming: alleen dwars liggen als je zwaarwegende bezwaren hebt. En ook loyaliteit: ondersteun de realisatie van het idee. Ook als het niet je eerste keuze was.
Als twee mensen samenwerken kunnen ze elkaar dominant vinden. Als ze dat niet uitspreken, missen ze een kans. Stel dat de één altijd resultaatgericht is en voortvarend van start gaat. De wereld om haar heen heeft meer tijd nodig. Zij denkt: “Kom aan, doen jullie ook eens iets?” De anderen weten echt niet wat ze moeten doen of vinden het wel best en zeggen: ”Dat doet Esther wel.”
Stel dat ze in het weekend samenwerkt aan een concrete klus: wegwerken van een stapel hout. Ze gaat voortvarend als altijd van start. Ik, haar partner, kijk toe. Dan pak ik er een bok bij en legt de takken er op en wijs naar de takken. “Dit is fijner voor je rug”, zeg ik. In een poging mijn stem te verheffen boven het geluid van de elektrische zaag uit. Ondertussen ga ik door met het aanvoeren van takken en stammen en opruimen van de gezaagde stukken. “Toch eens met haar over hebben, dat ze altijd van start gaat zonder af te stemmen. Ik kan alleen nog maar volgen”, denk ik.
In het gesprek ’s avonds bij de koffie blijkt dat we elkáár dominant hebben gevonden. Ik haar, omdat ze zonder af te stemmen van start gaat. Zij mij, omdat ik zonder overleg aangeef hoe ik het wil hebben met zagen. Dat gaat ons een volgende keer niet weer overkomen, nemen we ons voor, dankzij uitspreken van ‘het beeld van de ander’ en vooral ook het gesprek daarna.
Een ‘dominante ander’ ervaren we vaak als iets negatiefs. Het is vaak iemand die niet luistert, geen ruimte geeft, of stellig is over de juistheid van de eigen visie. Dominante collega’s zijn inderdaad vooral zenders (als ze aan het woord zijn) en wat minder bezig met luisteren, (omdat ze vaak aan het woord zijn). Ze krijgen vaak de gelegenheid om te zenden, omdat er een kern van waarheid zit in dat wat ze aan de orde stellen of omdat de anderen bang zijn te gaan staan voor wat ze vinden. Ze krijgen dus ook de ruimte om dat te doen. Er is geen tegenstem hoorbaar.
Andersom is ook waar. Het is een hele kunst om dominante collega’s de ruimte te geven. Te luisteren naar wat ze te zeggen hebben. Eventueel in gesprek te gaan over de manier waarop ze dat doen.
En het is een hele kunst voor dominante collega’s om de energie te richten op de dialoog (en daarmee op de relatie); niet in de valkuil te stappen om zich in het vervolg maar meer te gaan inhouden. De uitdaging voor dominante collega’s is niet vervuld als ze “op hun handen gaan zitten”. Achter een dominante houding zit namelijk een grote drive, veel energie, die ook op de interactie en het persoonlijke gericht kan worden. Een dominante persoonlijkheid kan heel effectief zijn.
Maar ja, dat moeten ‘de anderen’ dan wel toestaan. Ze moeten op een minder dominante manier met dominante collega’s omgaan. Anders gezegd: ze kunnen zich het beste uitspreken over hoe ze het (in de communicatie met de dominante ander) willen. Als iedereen zijn plek inneemt, bestaat dominantie niet meer als probleem.
Leidinggevenden die denken dat ze dominant moeten doen; anderen vertellen wat, hoe en waartoe ze professioneel handelen, nemen een ouderwetse baas als voorbeeld. Die normen zijn overigens hardnekkig. In onze cultuur worden ‘leiderschap’ en (sociaal acceptabele) ‘dominantie over anderen’ nog steeds met elkaar verbonden. Leiderschap en de leiding van één persoon, een leider, zijn echter verschillende dingen. Leiderschap geeft juist ruimte en vertrouwen, zodat verantwoordelijkheid bij en uitvoering in het primair proces, door de juiste persoon mogelijk is.
Leiderschap lijkt m.i. meer op collegiale verleiding, zodat anderen gaan doen wat ze ‘in potentie’ al kunnen, maar nog niet laten zien. Leg die naast een meer conventionele definitie van wikipedia: “Leiderschap is een proces waarbij een individu een groep van individuen beïnvloedt om een bepaald doel te bereiken.” In deze conventionele opvatting staat invloed centraal in het verlengde van een extern doel, zodat leiderschap en manipulatie synoniemen zijn. Dat daarvoor nog een dominante leider nodig is, lijkt me logisch, want werken aan een vreemd doel, dat doen collega’s niet uit zichzelf.
Als twintiger zag ik de film over het leven van Mahatma Gandhi. Ik was erg onder de indruk van zijn bijdrage aan handelen en denken over Geweldloos Verzet. Ik bewonder zijn moed en intellectuele kracht om vanuit radicale gelijkwaardigheid en wederkerigheid misstanden aan de kaak te stellen. Wat mij betreft is zijn denken en handelen ook voor de levenskunst van leiderschap van toepassing. Het werk van Haim Omer geeft mij daarbij richting.
Wanneer kunnen we als leidinggevende onze autoriteit ervaren? Wanneer we vanuit kracht handelen. Wanneer we de eigen behoefte aan controle (macht of onmacht) vervangen door de behoefte anderen te ondersteunen bij mogelijkheden tot zelf-controle. Wanneer we ons leiderschap delen.
Wanneer de collega’s in een team je leiderschap als ‘macht’ ervaren, zien ze dat jij ‘boven’ ze staat; wanneer zij vanuit de kracht van hun eigen autonomie hun eigen keuzes kunnen maken, ervaren ze dat je ‘naast’ ze staat. Vaak zijn dat andere keuzes dan die jij zou maken. De enige die het daar moeilijk mee heeft, ben je zelf. Geef ze dus ruimte eigen keuzes te maken.
De autoriteit van leidinggevenden (in bedrijven en organisaties) hangt niet af van de mate waarin zij gehoorzaamd worden; dat is macht. Het is de ruimte die collega’s ervaren om hun eigen keuzes te maken, die een teken is van hun kracht. Iedereen controleert alleen zichzelf. Iedereen is verantwoordelijk voor de eigen keuzes. Autoriteit is een kwestie van kracht.
Een antwoord vanuit kracht: het ongewenste gedrag (van de ander) wordt niet getolereerd (vanuit onmacht) en ook niet bestraft (vanuit macht); het ongewenste gedrag wordt aan de orde gesteld door moedige mensen. Zij stellen grenzen aan gedrag. Welke rol of functie ze in de organisatie ook hebben. Overigens is dat begrenzen wezenlijk anders dan straf geven. Dat vind ik in de praktijk nog best lastig te onderscheiden.
Straf is erop gericht de ander te laten boeten voor het gedrag; “jij moet je gedragen, anders zwaait er wat.”. Begrenzen is een uiting van niet accepteren van het ongewenste gedrag van de ander; “ik vind het niet acceptabel wat je doet, ik wil het er met je over hebben.” Begrenzen is je verzet tegen het ongewenste gedrag tonen. Omdat ongewenst gedrag in alle lagen van de organisatie voorkomt, zal aanspreken op ongewenst gedrag naar ‘beneden’, naar ‘boven’ en naar ‘opzij’ plaats vinden. Dat kan alleen in een krachtige omgeving. Daar werken moedige mensen op alle lagen in de organisatie.
Begrenzen van ongewenst gedrag is één ding, maar hoe ga je daarna collegiaal met die persoon om? Dat is misschien nog wel een grotere uitdaging dan begrenzen zelf is. Zeker voor hen, zoals leidinggevenden, die verantwoordelijkheid ervaren voor team en organisatie.
Leidinggevenden hebben enerzijds te maken met de verwachtingen van de collega: “geef me de kans om te laten zien dat ik te vertrouwen ben”. Aan de andere kant is er ook de afkeuring van wat de collega gedaan heeft. De persoonlijke beleving bij het gedrag dat je als collega begrensd hebt. Anders gezegd: vertrouwen kent twee richtingen. Naar de ander toe en naar jezelf toe. Goed van vertrouwen zijn, de beweging naar de ander toe, wil zeggen dat je de collega vertrouwen schenkt, hij of zij krijgt een nieuwe kans.
Goed in vertrouwen zijn is de beweging naar binnen, naar jezelf toe, wie geen zelfvertrouwen heeft, kan nooit vertrouwen geven. Kiezen voor meer controle (regels en straf) is een teken van macht (een gebrek aan vertrouwen in de ander). Nooit meer op het gedrag terug komen is een teken van onmacht (een gebrek aan vertrouwen in jezelf). Wat kun je wel doen?
Omer spreekt van ‘waakzame zorg’. Wat mij betreft spreken we van ‘collegiale aanwezigheid’. Bij collega’s actief aanwezig zijn, het uitdagende gesprek niet uit de weg gaan en veel vragen stellen. Dat vraagt om coachende vaardigheden. Als leidinggevende kun je daarbij letterlijk de plaats van de collega’s opzoeken, want het meeste ‘geweld’ in organisaties komt voor op plaatsen waar leiding (hun collegiale aanwezigheid) gering is. Niet op je kamer blijven zitten tijdens pauzes dus. Zij die goed zijn in vertrouwen zoeken deze plaatsen en momenten op om met de collega’s in gesprek te zijn over alles wat ze bezig houdt, vertrouwen te geven. De collega die over de grens is gegaan collegiaal benaderen, opzoeken op de eigen plek, kan tot gevolg hebben dat deze minder privacy (in de organisatie) ervaart dan voorheen. Het kan zijn dat die betreffende collega zich bekeken voelt. Het is effectief dat de leidinggevende zich dat realiseert en er begrip voor toont.
Kortom: zichtbaar aanwezig zijn op de goede momenten en plaatsen en collegiaal het moedige gesprek voeren, dat is de uitdaging waarom het (voorafgaand aan, tijdens en na het aanspreken) gaat. Dat vraagt om leidinggevenden die goed van vertrouwen en goed in vertrouwen zijn.
Volgens mij herkent iedere professional in de zakelijke markt werkt wel een vorm van angst voor de klant. Voor leidinggevenden kan deze vaak onbesproken angst een uitdaging zijn als hij professionals wil faciliteren.
> Angst om de klus te verliezen.
Dat je van een klus gehaald wordt, omdat de opdrachtgever niet met je verder wil.
> Angst om dom gevonden te worden.
Domme vragen bestaan niet. Maar jij weet ze te stellen waar de opdrachtgever bij is. en één ding is overduidelijk: jij hebt er geen verstand van.
> Angst om je minderwaardig te voelen.
Als de klant je een klus geeft die duidelijk ‘beneden je niveau’ ligt.
Patrick Lencioni vertelt in “Getting Naked” hoe Jack Bauer, partner bij een groot adviesbureau, in contact komt met een concurrent. Zijn werkgever koopt het kleine en succesvolle bureautje: Lighthouse Partners. Bauer krijgt de opdracht hen te integreren in ‘zijn kantoor’. Al snel blijkt dàt een onmogelijke opdracht te zijn. De bedrijven zijn verschillend in alle opzichten. Het bedrijf waar Bauer partner is, kun je traditioneel noemen. Adviseurs staan bekend om hun inhoudelijke kennis en ervaring, die ze goed beschermen. Ze komen vaak enigszins arrogant over, omdat ze weten wat goed is voor hun klanten. Het bedrijf dat Bauer moet integreren werkt heel anders. Hun adviseurs bereiden zich niet voor als een klant met een vraag komt, maar stellen heel veel vragen tijdens het eerste gesprek en werken zo vanaf het begin samen met hun klanten.
Na een paar maanden presenteert Bauer de omgekeerde wereld, want hij stelt zijn collega’s voor de werkwijze van Lighthouse Partners over te nemen. Zij hebben namelijk een betere relatie met al hun klanten en zijn winstgevender. Dat nemen zijn collega’s hem niet in dank af. Zij schieten vol in de weerstand. Ze vragen Bauer om een verklaring.
Bauer presenteert zijn collega’s dan als verklaring ‘het model’ van Lighthouse Partners. Rond de drie angsten, zoals boven genoemd, groepeert hij de principes voor adviseurs die werken aan een goede relatie met hun klanten:
1. je bent een consultant, geen verkoper
2. geef altijd al je kennis en ervaring weg
3. vertel ze vanaf het begin altijd hoe jij het ziet
4. zoek ‘het gevaar’ op; loop niet weg en ga niet in debat als het spannend wordt
5. stel vragen en doe suggesties en ga daarmee door ook als er domme vragen en domme suggesties tussen blijken te zitten
6. vier je vergissingen en neem de schuld op je (ook als die van de klant is)
8. zet de klant in het centrum van de aandacht en geef hem/haar alle credits
doe ook het simpele werk als dat nodig is (wees niet bang voor vuile handen)
Ook hier blijkt: angst is een goede raadgever; je weet wat je te doen staat.